Satish Shukla: Wir freuen uns, in der heutigen Folge einen herausragenden Branchenführer begrüßen zu dürfen, der seit drei Jahrzehnten eine Vorreiterrolle bei der Automatisierung der Lieferkette im Einzelhandel einnimmt. Er hat als Pionier einige der innovativsten und modernsten Roboter- und Automatisierungslösungen in indischen Lagern implementiert. Herzlich willkommen, Herr PV Sheshadri, Executive Vice President von Reliance Retail, dem größten Einzelhandelsunternehmen Indiens. Willkommen in der Sendung!
PV Sheshadri: Danke, Satish. Vielen Dank für die Einladung. Ich bin seit fast drei Jahrzehnten in der Branche tätig und habe viel erlebt und von Menschen wie Ihnen gelernt. Und ich lerne auch weiterhin dazu. Ich habe im Laufe der Zeit gelernt, mein Wissen und meine Erfahrungen mit anderen zu teilen, wann immer sich die Gelegenheit bietet. Im Gegenzug nehme ich in unseren Gesprächen meistens auch etwas von ihnen mit. Nochmals vielen Dank und ich freue mich, hier zu sein.
Satish Shukla: Sehr gut gesagt, Lernfähigkeit ist die wichtigste Eigenschaft für den Erfolg in jedem Beruf. Deshalb möchte ich gleich zu Beginn eine Frage stellen. Der Einzelhandel ist ein sehr betriebsintensiver Sektor, und die Lieferkette im Einzelhandel gilt als einer der unglamourösesten Bereiche. Wie sind Sie also in diesen Bereich der Lieferkette, insbesondere im Einzelhandel, gekommen?
PV Sheshadri: Ich bin eher zufällig in diese Funktion geraten. Als ich meine Karriere begann, gab es das Konzept der Lieferkette noch nicht. In der Fertigung gab es damals zwei Hauptfunktionen: die Beschaffung, die für den Einkauf zuständig war, und die Lagerung, Wartung und Weiterverarbeitung der Produkte. Ich war zunächst in der Beschaffung tätig und habe dann in verschiedenen Branchen den Bereich gewechselt, da man als junger Mensch damals Karriere machen wollte. Ich suchte damals, in der kleinen Stadt Bangalore, nach mehr Erfahrung und Möglichkeiten – nicht wie heute. (Heute ist es das Silicon Valley.) Damals, Ende der 80er, Mitte der 90er Jahre, war das anders. Ich entschied mich also für einen Wechsel zu einem großen Unternehmen, um mehr Erfahrung zu sammeln. So verließ ich Bangalore auf der Suche nach besseren Chancen und setzte meine Karriere im Einkauf fort. Ich arbeitete zunächst in der Stahlindustrie und später in der Textilverarbeitung, immer im Einkauf. Eines Tages, einige Jahre später, wurde mir klar, dass ich etwas ändern musste. Ich hatte versucht, meine akademischen Kenntnisse durch Kurse im Materialmanagement aufzubessern. Supply Chain Management wurde zwar im Lehrplan erwähnt, aber nicht detailliert behandelt. Ich dachte: Da muss etwas passieren, und ich muss mir eine Möglichkeit suchen, aus diesem eingefahrenen Einkaufsjob auszusteigen. Also verließ ich mein gemütliches Zuhause in einer kleinen Stadt in Madhya Pradesh nahe Ujjain und zog in die verrückte Metropole Mumbai. Ich war ziemlich nervös, aber dann bot sich mir die Chance, bei einem der größten Textilunternehmen Indiens zu arbeiten. Sie wollten in den Einzelhandel einsteigen und legten dort großen Wert auf die Umsetzung des Supply-Chain-Management-Konzepts. So bin ich also mit dem Konzept der Lieferkette in Berührung gekommen. Und natürlich war das nicht so geplant, wie es sich anhört, ganz und gar nicht. Es war reiner Zufall, vielleicht auch Schicksal, dass ich zur richtigen Zeit in Mumbai gelandet bin. Innerhalb von etwa zweieinhalb Jahren bekam ich die Chance, für einen der damals wohl größten Einzelhändler Indiens im Bereich des traditionellen Einzelhandels zu arbeiten. 2001 wurde das Konzept der Lieferkette immer bekannter und populärer, und 2003 stieg ich dann richtig in die Lieferkette im Einzelhandel ein. Das war definitiv eine Herausforderung, denn was erwartet man, wenn man ein modernes Einzelhandelsgeschäft betritt? Ein ansprechendes Erscheinungsbild, ein angenehmes Gefühl – einfach alles. Alles muss also vorhanden sein, und Sie betrachten nicht nur Ihre Auswahlmöglichkeiten, sondern erwarten, dass alles in der gleichen Menge und Vielfalt verfügbar ist, die Ihnen zur Verfügung stehen muss – mit 20.000, 30.000 oder 40.000 Artikeln. Dahinter steckt harte Arbeit, die im Hintergrund geleistet wird, um sicherzustellen, dass Sie wissen, dass diese Produkte im Regal stehen. So bin ich in die Lieferkette des Einzelhandels eingestiegen, und es hat mich sofort begeistert. Es herrschte damals ein regelrechter Wahnsinn. Ich spreche von 2003 und 2004. Stellen Sie sich vor: Damals gab es keinerlei Technologie, die das unterstützt. Heute nennen wir es zumindest das, was wir haben – zumindest einigermaßen. Und wenn wir von nicht automatisierten Lagern sprechen, haben wir zumindest eine gewisse technische Unterstützung, das sogenannte WMS (Warehouse Management System). Damals hatten wir nur ein einziges System, das BMS (Brain Management System). Früher steckte da unglaublich viel harte Arbeit drin. Viele Leute waren spezialisiert und qualifiziert. Ram zum Beispiel war Spezialist für Herrenmode im formellen Bereich. Er wusste genau, wo die Standardware, die modischen Teile, die klassischen Artikel und die Sonderanfertigungen gelagert wurden. So funktionierte die Lieferkette im Einzelhandel in den Jahren 2003 und 2004. Das waren harte Zeiten, wirklich sehr harte Zeiten. Die Lieferquoten lagen gerade mal bei 50 Prozent. Wow, da haben wir uns richtig gefreut. Also, das waren schwierige Zeiten, aber ja, so habe ich meine Karriere in der Lieferkette im Einzelhandel begonnen, und danach habe ich nie zurückgeblickt.
Satish Shukla: Das ist in der Tat eine sehr umfassende Laufbahn. Das Schicksal spielt dabei eine wichtige Rolle, und es war definitiv ein ereignisreicher Weg von Bangalore über Madhya Pradesh nach Bombay und schließlich zur Arbeit bei einem der größten Einzelhändler jener Zeit. Sie erwähnten, dass Sie mit einem intelligenten Managementsystem gearbeitet haben und somit die Entwicklung des Einzelhandels und der Lieferkette seit der Liberalisierung miterlebt haben. Wir haben uns von kleinen Läden zu den modernen, luxuriösen Einkaufszentren entwickelt, die Sie erwähnt haben. Welche wichtigen Roboter- und Automatisierungstechnologien haben Sie in dieser Zeit im Bereich der Lieferkette eingeführt?
PV Sheshadri: Ich erinnere mich noch gut an unsere erste Reise nach Dubai. Wir wollten uns einfach mal die riesigen Lagerhallen ansehen (Big Boxes). Dubai hatte damals ja angeblich einen guten Anteil an modernem Einzelhandel in allen Formaten – Lebensmittel, Elektronik usw. Wir waren ziemlich beeindruckt, weil alles sehr gut organisiert war: Regale, Lager, Aufbewahrung – alles Lebensmittel, Kisten, alles perfekt. So begann unsere Auseinandersetzung mit der Technologie – eine Lernphase für uns. Wir wollten lernen, und so fing alles an: mit einfachen, ansprechenden Gebäuden, guten Lagersystemen und den dazugehörigen Basistechnologien, mit dem Ziel, papierlose Abläufe zu etablieren. So nahm alles seinen Lauf. Wir kamen zurück und ich sagte: „Ich glaube, wir haben den Gebäudeaspekt verstanden.“ Zu dieser Zeit gab es in Indien glücklicherweise keine Gebäude, die diese Art von Hochregallagern überhaupt tragen konnten. Denn für solche Gebäude braucht man einen guten Bodenbelag. Ich erinnere mich noch gut an die Mieten in Indien: 6 bis 7 Rupien pro Quadratfuß. Für so wenig Geld konnte man keinen hochwertigen Bodenbelag erwarten, der 6 Tonnen Tragkraft hat und auf dem Flurförderzeuge betrieben werden können, ohne dass der Boden reißt. Wir dachten also: „Okay, ein Gebäude zu bekommen ist super.“ Dann wurde uns klar, dass ein stabiler Gebäudeboden ein so wichtiger Aspekt jedes Lagers ist. Ein 12 Meter hohes Gebäude mit einer Geschosshöhe von 8 Metern ist ebenfalls sehr wichtig. Die erste Erkenntnis war, dass es nicht nur ums Bauen geht, sondern auch um die Geschosshöhe. Es geht darum, das Raumvolumen optimal zu nutzen (anstatt nur die Oberfläche zu verwenden), die Lagerung zu optimieren und die Effizienz des Gebäudes zu steigern. Deshalb wurde uns klar, dass wir lernen mussten, wie man ein Gebäude baut (unglaublich!), damit das gesamte Gebäude und der gesamte Betrieb so effizient wie möglich sind. Wir lernten den Bauaspekt, als wir aus diesem Projekt auszogen. Ich erinnere mich, dass ich in Chicago war und dort Crafts besucht habe. Es war ein etwa 93.000 Quadratmeter großer, geschlossener Container mit fast kilometerlangen Förderbändern, Hochgeschwindigkeitssortieranlagen, Querbandsortierern usw. Zurück in Indien konzentrierten wir uns darauf, mit den Bauträgern zusammenzuarbeiten. Als wir das Gebäude hatten, sagten wir, wir müssten die Höhe nutzen und beschafften passendes Material und Ausrüstung. Nach einiger Zeit fragten wir uns in der nächsten Phase: Wie produziert man 2 x 3 Meter große Räume? Der Durchsatz aus demselben Lager ist nicht entscheidend, sondern die Frage, wie man die Produktivität des Lagers kontinuierlich steigern kann. Es geht um Tausende von SKUs, darunter SKUs der alten und neuen Saison – insgesamt Hunderttausende von SKUs, die verwaltet werden müssen. Bestellungen von den Filialen müssen kommissioniert, sortiert und eingelagert werden. Der Durchsatz wurde immer schwieriger, da beispielsweise dieselbe SKU für 200 Filialen benötigt wird. Die Erstellung dauerte 200 Stunden, und eine Person konnte maximal 10 bis 15 Bestellungen kommissionieren. 20 Mitarbeiter wurden eingesetzt, um die Bestellungen zu bearbeiten. Das war nicht praktikabel. Doch es gibt Technologien, die dies vereinfachen und vereinfachen. Man kann die Artikel in Batches verarbeiten, die gleiche Vorgehensweise anwenden, aber für 200 Filialen, und sie dann an einem bestimmten Ort kommissionieren. Wir haben die erste Stufe dieser Technologie erforscht, die sogenannte Automatisierung. So hielt die Automatisierung Einzug in unser Leben. Das erste Distributionszentrum in diesem Land für den Einzelhandel, das ein erstes grundlegendes Niveau an Technologie und Automatisierung einführte (was öffentlich bekannt wurde), und wir begannen mit der Kommissionierung in Chargen. So erfolgte die allgemeine Einführung der Automatisierung im Einzelhandel.
Satish Shukla: Das ist eine sehr interessante Sichtweise, die Technologie zu sehen und sie dann zu übernehmen. Die Lernkurve ist natürlich ganz anders, wenn man auf eigene Kosten lernen muss, dann ändert sich die Spielweise grundlegend. Hatten Sie jemals Angst vor Misserfolgen? Es gab ja keinen Präzedenzfall, richtig? Sie haben diese Boxen bzw. diese Technologien zum ersten Mal in Indien installiert. Hat es Sie jemals beunruhigt oder wie sind Sie mit diesem Gefühl umgegangen, so nach dem Motto: Was ist, wenn diese Technologie nicht funktioniert?
PV Sheshadri: Satish, das Beste daran ist, dass wir sehr positiv eingestellt waren. Das war etwas, worüber wir vorher nie gesprochen hatten. Wir dachten immer: Wenn diese Technologie weltweit funktioniert, dann sollte sie auch hier funktionieren. Die Implementierung und Ausführung könnten zwar problematisch sein, das war uns bewusst, es wird nicht einfach werden, aber wir waren fest davon überzeugt, dass wir es schaffen würden. Es ist vielleicht nur eine Frage der Zeit, es kann etwas länger dauern, bis wir die gesteckten Ziele erreichen, aber es wird definitiv ein Erfolg werden. Wir werden nicht scheitern. Wir hatten damals ein gutes Team in unserer Lieferkette. Ich leitete den operativen Bereich, ein Kollege war für das Design zuständig, ein anderer für die IT, und wir alle zusammen als Team haben die Moral hochgehalten und viele Probleme bewältigt. Das Beste daran ist, dass ich immer noch glaube, dass nichts schiefgeht, wenn man darüber nachdenkt. Der Erfolg kommt von ganz allein. Besonders wenn Sie in der Lieferkette arbeiten, bitte ich um Verzeihung. Ich bleibe dabei: Man muss vor Ort sein, vielleicht nicht ständig, um sicherzustellen, dass Dinge, die einem selbst auffallen, den Mitarbeitern vor Ort möglicherweise verborgen bleiben. Wir sollten darauf vorbereitet sein, präsent zu sein und unseren Beitrag zu leisten. Damals waren wir alle vor Ort, bevor das erste Lager in Betrieb ging. Die Inbetriebnahme des ersten Lagers dauerte fast drei bis vier Monate, die des sechsten Lagers nur vier Monate (unglaublich!). Das ist die Stärke der Lernprozesse. Und trotz des laufenden Geschäftsbetriebs, trotz der Tatsache, dass es sich nur um ein einziges Lager handelt, haben wir nie aufgegeben. Wenn man Vertrauen hat, folgen die Mitarbeiter vor Ort einem und lassen keine Negativität in das System einfließen, was sehr schädlich ist. Sie haben sicher unsere kürzliche Implementierung eines großen Lagers mit umfangreicher Automatisierung gesehen – keine Kleinigkeit, oder? Wir haben zu keinem Zeitpunkt zugelassen, dass sich Negativität in unserem Gesamtansatz breitmacht.
Satish Shukla: Ja, das ist ein klassisches Muster für Early Adopters: Man muss überzeugt sein, man braucht Mut und vor allem ein Team, das einen voll und ganz unterstützt. Sie haben also bereits Technologie in der Lieferkette im Einzelhandel eingesetzt. Wie entscheiden Sie, wann Sie auf Automatisierung setzen und wann Sie Robotik benötigen?
PV Sheshadri: Ich brauche Automatisierung. Erstens, es gibt drei Dinge: Konsistenz und drittens Zuverlässigkeit. Diese drei Faktoren und ihre unterschiedliche Gewichtung bestimmen die Entscheidung für oder gegen Automatisierung. Stellen Sie sich vor, Sie haben tausend Stück und benötigen morgen 200.000 Stück. Sie können nicht einfach vier Lager öffnen, richtig? Sie müssen herausfinden, wie Sie diese Mengen erreichen. Wenn Automatisierung also eine Antwort sein kann, dann ja. Zweitens, Zuverlässigkeit. Sie ist sehr wichtig. Bei Automatisierung dreht sich alles um Maschinen. Natürlich sage ich nicht, dass es zu 100 % Maschine ist. Es ist eine Kombination aus Mensch und Maschine. Ich nenne es immer Mensch-Maschine. Bei allem Respekt vor dem Menschen würde ich sagen, dass Zuverlässigkeit immer ein Fragezeichen ist. Und die benötigten Mitarbeiter müssen auch da sein, um diese Aufgaben zur Unterstützung des Geschäfts zu erledigen. Wenn Sie keine Mitarbeiter haben, liegt Ihre Ausfallquote an diesem Tag bei 70 %, Ihr Verlust bei 30 %. Außerdem haben Sie unzufriedene Kunden, die Ihre Geschäfte besuchen. Zuverlässigkeit war uns also sehr wichtig. Hier können Automatisierung und Robotik wahrscheinlich Abhilfe schaffen. Bestimmte Dinge erfordern Konsistenz: Wenn man eine bestimmte Aufgabe ausführt, muss sie immer gleich ausgeführt werden. Kann ein Mensch das 100.000 Mal schaffen? Ich fordere jeden heraus, mir das zu beweisen. Bei einer sich wiederholenden Aufgabe, die immer wieder ausgeführt werden muss, ist das unmöglich. Ich glaube nicht, dass man da Konsistenz finden kann. Menschen sind zwar nicht darauf programmiert, perfekt zu sein, aber sie sind eine große Hilfe bei der Programmierung von Robotern. Ich denke, das ist ihre Stärke und Eigenschaft. Daher kommt diese Fähigkeit. Nutzen wir sie optimal. Deshalb ist die Entscheidung für Automatisierung oft überfällig. Wir haben solche Möglichkeiten immer im Blick und begonnen, Automatisierung in unser System einzuführen. Sie haben uns wirklich sehr geholfen. Auch heute noch setzen wir Roboter in einigen unserer Lager ein. Sie haben sicher schon bemerkt, wie komplexe Aufgaben dadurch deutlich einfacher werden. Es sind eigentlich Routinearbeiten, nichts Besonderes, aber sie erledigen sie: Sie bewegen sich autonom von A nach B und arbeiten dreimal so schnell wie ein Mensch. Damit ist das Ziel erreicht. Ein Punkt ist ganz wichtig: Es geht nicht um Ihre kaufmännische Entscheidung, nicht um Ihre Kapitalrendite. Und natürlich bin ich der Meinung – bei allem Respekt vor Finanzvorständen und Finanzexperten –, dass solche Entscheidungen immer unternehmerisch getroffen werden sollten. Wenn wir in Indien zu sehr auf unsere Kapitalrendite achten, können wir wahrscheinlich keine fundierten Entscheidungen treffen. Ich denke, in Indien geht es bei der Einführung von Robotern eher um die Skalierbarkeit als um unsere Beweggründe. Mein nächster Punkt war also genau das. Durch unsere Zusammenarbeit mit Addverb versuchen wir, eine Technologie zu einem sehr erschwinglichen Preis einzuführen. Man kann den Technologieeinsatz und die Technologiekosten nicht mit denen von Menschen vergleichen, das ist unfair. Letztendlich ist es also definitiv eine unternehmerische Entscheidung (es ist schon bemerkenswert, dass ein Kostenvergleich so unfair ist). Es ist unfair, wenn man nicht wirklich an die Zukunft denkt. Und wenn man in diesem Geschäft ganz klar erkennt, dass ein gewisser Automatisierungsgrad notwendig ist (wer also für die Zukunft plant, muss auf Technologie setzen), absolut
Satish Shukla: Sehr gut gesagt. Sie erwähnten, dass viele Probleme mithilfe von Technologie gelöst werden können. Mir ist aufgefallen, dass die Retourenabwicklung im E-Commerce ein sehr aufwendiger Prozess ist und bis zu 35 oder 40 Prozent der gesamten Fulfillment-Kosten ausmachen kann. Stimmt das wirklich? Und ist die Retourenabwicklung tatsächlich so lästig? Wie kann Technologie bei der Retourenabwicklung helfen?
PV Sheshadri: Zunächst einmal: Wenn ein Produkt an die Filialen geliefert wird, befindet es sich in einem hervorragenden Zustand. Zweitens: Die Lieferung erfolgt mithilfe zahlreicher Technologien. Die Produkte werden beispielsweise von einem System kommissioniert. Bei der Rücksendung werden sie dann in Kartons mit mehreren Artikeln verpackt – ein Karton kann bis zu 30 verschiedene Artikel enthalten. Stellen Sie sich vor: Zehn solcher Kartons kommen aus einer einzigen Filiale, und solche Retouren kommen aus 300 bis 500 Filialen. Entscheidend ist, wie man diese Retouren wieder verkauft. Früher wurden sie oft stark reduziert angeboten, heute werden sie zu stark reduzierten Preisen verkauft. Selbst für die Wiedereinlagerung müssen die Produkte sortiert und an den richtigen Platz gestellt werden, damit sie für die nächste Kommissionierung bereitstehen. Das ist eine sehr mühsame und aufwendige Aufgabe. Zuerst müssen die Produkte gemäß den Vorgaben des Unternehmens hierarchisch sortiert und anschließend platziert werden, damit sie für die nächste Kommissionierung verfügbar sind. Um die Produkte wieder verfügbar und sichtbar zu machen, ist also viel Arbeit im Hintergrund nötig. Hier haben wir in dieser Phase wirklich bedeutende Fortschritte erzielt. Sie haben sicher mitbekommen, dass Zippy uns sehr hilft (ja!). Wir haben fast 70 bis 80 Zippy-Systeme im Einsatz, die den Namen des Produkts – also z. B. „Zip“, „Zip“, „Zip“ – bis hin zur jeweiligen Produktkategorie, Größe und natürlich dem Zielort erfassen. Ich denke, wir haben hier eine fantastische Lösung gefunden. Die Probleme mit der Retourenabwicklung sind dadurch weitgehend gelöst. Andernfalls wäre die Sortierung sehr schwierig. Stellen Sie sich vor, dasselbe Produkt ist nach der Rückgabe in nur 30 bis 40 Minuten wieder verfügbar (ein enormer Vorteil für die Rechtsabteilung). Je mehr Zeit wir sparen, desto geringer fällt der Preisnachlass aus.
Satish Shukla: Sehr gut gesagt. Da Sie über die Lieferkette eine Vielzahl von Produkten in verschiedenen Formaten wie Einzelhandel, E-Commerce, moderner Handel usw. liefern, welche Art von Roboter oder Automatisierungslösung würden Sie in einer solchen Filiale bevorzugen, wenn Sie selbst einkaufen gehen müssten?
PV Sheshadri: Ich möchte nicht, dass mich jemand beim Einkaufen durch die Gänge begleitet. So weit möchte ich nicht gehen, aber die Erwartungshaltung ist sehr wichtig. Das Ärgerliche ist, dass man wieder in der Schlange stehen muss, wenn man zurückkommt (das ist wirklich nervig), oder dass man sich an der Kasse anstellen muss – das ist lästig. Stellen Sie sich vor, es wäre eines Tages so, dass ich meine Sachen nehme, sie abstelle oder vielleicht ein Roboter mit mir geht oder mich begleitet. Die Technologie existiert ja schon, und ich könnte genauso schnell bezahlen, wie ich den Laden betreten habe. Ich denke, das ist die Zukunft, die ich mir wünsche. Viele können das nicht. Ich glaube, Reliance plant, damit zu experimentieren, und einige Einzelhändler versuchen es auch schon (das wäre ein unschlagbares Verkaufsargument). Absolut, denn das ist ein sehr ungeduldiger Moment für mich, und ich bin von Natur aus sehr unruhig. Und Sie erwarten von mir, dass ich meine Sachen nehme, sie festhalte und dann da stehe und warte, bis ich an der Reihe bin? Ich bin nach wie vor der Überzeugung, dass fast alle Einzelhändler intensiv an dieser Technologie arbeiten und dass ich sie sehr gerne einmal selbst erleben würde.
Satish Shukla: Vielen Dank für Ihre Zeit. Es war ein sehr interessantes Gespräch, und wir haben viel darüber erfahren, wie sich der Einzelhandel wandelt und wie Robotik und Automatisierung mir bei diesem Wandel helfen. Vielen Dank!
PV Sheshadri: Vielen Dank, Satish, und vielen Dank an Addverb. Sie haben unserer Lieferkette einen großen Mehrwert geboten, und genau deshalb ist Indiens größter Einzelhändler nicht zufällig so erfolgreich – er verfügt über hervorragende Systeme, Prozesse und Technologien. Ich denke, hier hat die Lieferkette eine wichtige Rolle gespielt, und hier hat uns Addverb sehr unterstützt.
Satish Shukla: Danke, Sir. Danke.
