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Tu solicitud de inversión ha sido aprobada, el diseño ha sido dado por bueno y ya se ha prometido a los clientes la fecha de puesta en marcha. La mayoría de los compradores evalúan a las empresas de automatización de almacenes en función de las especificaciones de rendimiento, las visitas de referencia y el precio, pero, aun así, ven cómo se va retrasando la fecha.
El retraso rara vez se debe a un fallo tecnológico. Se trata de un fallo en los indicadores de rendimiento. Una discrepancia en los KPI es la diferencia entre los criterios con los que se evalúa a tu jefe de proyecto y aquellos con los que se evalúa al jefe de proyecto del integrador para el mismo proyecto. Esto queda estipulado en el contrato meses antes de que llegue el primer robot.
A continuación: dónde se encuentran las seis lagunas, las tres que modifican las fechas y cinco preguntas que las ponen de manifiesto antes de que firmes.
Puntos clave
- Solo el 8,5 % de los grandes proyectos cumplen los plazos y el presupuesto previstos inicialmente, y el 0,5 % también aportan los beneficios prometidos (base de datos de Oxford, más de 16 000 proyectos).
- Los jefes de proyecto del cliente y del integrador gestionan seis indicadores clave de rendimiento (KPI) emparejados. Cada par es razonable por sí solo. Tres de ellos entran en conflicto.
- El control de cambios, la facturación por hitos y un alcance de calidad mal definido influyen más en las fechas que el riesgo técnico.
- Evalúa a un integrador por su gestión y su control de la fabricación, no por la demostración.
¿Por qué los proyectos cuya tecnología funciona siguen sin llegar a la puesta en marcha?
Porque la mayoría de las causas señaladas son de carácter organizativo, no mecánico. La encuesta «Tendencias digitales en operaciones para 2025» de PwC, realizada a 600 ejecutivos de operaciones y cadena de suministro, reveló que el 69 % afirmaba que las inversiones en tecnología no habían cumplido plenamente con las expectativas. La razón más citada fue la complejidad de la integración, con un 30 %; le seguía la propia tecnología, con un 28 %, y las capacidades del personal, con un 27 %, seguidas de cerca por los problemas con los datos, las capacidades de los proveedores y el liderazgo del programa. Una de esas siete razones tiene que ver con la máquina.
Este patrón no es exclusivo del sector logístico. La base de datos de Oxford de Bent Flyvbjerg, que recoge más de 16 000 grandes proyectos, revela que el 8,5 % se entrega a tiempo y dentro del presupuesto, y que solo el 0,5 % se entrega a tiempo, dentro del presupuesto y con los beneficios prometidos. La construcción de un almacén entra dentro de esta categoría: se trata de un proyecto en varias fases, que a menudo se prolonga durante varios años y que depende de que dos organizaciones se pongan de acuerdo sobre lo que significa «terminado».
Rara vez se ponen de acuerdo, porque se les paga para que lo definan de forma diferente.
Las dos fichas de puntuación, una al lado de la otra
| Área | El rendimiento de tu jefe de proyecto se evalúa en función de | El rendimiento del jefe de proyecto del integrador se evalúa en función de | Dónde se rompe |
| Ámbito de aplicación | La funcionalidad acordada, más lo que la empresa solicite posteriormente | La función contratada y el rechazo de todo lo que quede fuera de ella | Una de las partes lo califica de solicitud de aclaración tardía, mientras que la otra lo considera una modificación |
| Dinero | Mantenerse dentro del límite de inversión autorizado | Margen y facturación según el calendario de pagos | Los retrasos en la aprobación por vuestra parte suponen ingresos para ellos. |
| Calendario | Hitos empresariales, incluso tras tus propios retrasos | Fechas de los contratos con los recursos que se tuvieron en cuenta a la hora de fijar el precio | La recuperación cuesta dinero que nadie había presupuestado |
| Calidad y seguridad | Protocolo interno y fiabilidad a largo plazo | El estándar acordado y cero incidentes | El «protocolo interno» no tiene límites hasta que alguien le pone nombre |
| Satisfacción | Liderazgo interno, usuarios finales, organismos reguladores | Clientes habituales y una recomendación | Diferentes públicos, diferentes definiciones de un buen día |
| Riesgo | Exposición a retrasos, sobrecostes y deficiencias en el cumplimiento | Mano de obra, cadena de suministro, subcontratistas, autorizaciones reglamentarias | Dos registros, sin propietario común |
Ninguna de las dos columnas está equivocada. Ambas reflejan lo que un empleador competente exigiría para ese puesto. La brecha es estructural, por lo que se resuelve con medidas estructurales y no con buena voluntad.
¿Qué huecos hacen que la fecha cambie realmente?
El control de cambios se factura al cierre, en lugar de en el momento de la solicitud
A menudo se evalúa a tu equipo en función de su capacidad para asimilar los cambios sin que ello afecte al coste ni al calendario, lo que fomenta el aplazamiento de las conversaciones comerciales. El informe «Pulse of the Profession» de 2018 del PMI reveló que el 52 % de los proyectos había sufrido una desviación del alcance, frente al 43 % de cinco años antes. En un proyecto de automatización, esto se agrava, ya que un cambio en la lógica de asignación de huecos en el cuarto mes obliga a reescribir la configuración del sistema de ejecución del almacén, la prueba de aceptación y la formación de los operadores. Calcula el coste y la fecha de cada solicitud de cambio en un plazo de cinco días laborables desde su presentación. Así, la discusión tiene lugar mientras aún resulta económico.
Plazos de pago que no coinciden con los plazos de entrega
Al responsable de proyectos del integrador se le evalúa en función de la facturación respecto al calendario previsto. Cuando un certificado de hito permanece sin firmar durante tres semanas, eso supone un impacto en la tesorería, luego una decisión sobre la asignación de recursos y, finalmente, un retraso del que te enteras aproximadamente un mes después. Indica quién firma cada certificado, los días laborables de que dispone y quién es la persona delegada que firma en su ausencia. Es la cláusula más aburrida del contrato y una de las pocas que protege el plazo.
La calidad y la seguridad se recogen como norma, no como ámbito de aplicación
«Según el protocolo interno» es un alcance ilimitado sin ningún precio asociado. Un integrador fija el precio en función de lo que se especifique en el contrato, así que hay que especificarlo. La norma ANSI/RIA R15.08 para robots móviles industriales en EE. UU., la norma ISO 3691-4 para carretillas industriales sin conductor, así como las pruebas de aceptación, los tamaños de las muestras y la autoridad de aprobación asociadas a cada una de ellas. Hay que acordarlo en el contrato, no en la puesta en marcha, cuando la única ventaja que queda es la fecha.
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¿Qué debes preguntar a las empresas de automatización de almacenes antes de firmar el contrato?
¿Quién fabrica los componentes?
Un proveedor que cuenta con su propia fábrica puede acortar los plazos. En cambio, uno que se dedica a montar equipos de terceros solo puede ampliar los plazos. DHL Supply Chain necesitaba un sistema de clasificación robotizado cerca de Columbus (Ohio) con un plazo de puesta en marcha de ocho meses. Addverb llevó a cabo todo el proceso, desde el diseño hasta la entrega, en menos de nueve meses gracias a su propia fabricación e integración, y el sistema en funcionamiento realiza 1.000 clasificaciones por hora con una precisión en el cumplimiento de los pedidos del 99,99 %.
¿Cuántas empresas hay entre tu software de control y el robot?
Cada costura es una solicitud de cambio con dos responsables. Addverb desarrolla su propio software de gestión de almacenes, control y gestión de flotas (WMS, WCS y FMS) junto con la capa de ejecución, y utiliza en ella equipos fijos y flexibles. En S. Abraham and Sons, un centro de distribución mayorista de EE. UU., el transportador de cajas de cartón, los transportadores de varios niveles y las cintas transportadoras se integran en un único sistema de ejecución que abarca 14.400 posiciones de contenedores, con una capacidad de recepción de 480 contenedores por hora y una entrega de 200 por hora a la estación de preparación de pedidos.
¿Me puedes enseñar una página web que hayas creado por fases?
La sincronización es donde se pone de manifiesto la coordinación. En la mayor planta de PepsiCo en la India, en crane, se instalaron sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (ASRS), lanzaderas «madre-hijo» y un sistema «pick-to-light» en un espacio de 36 000 pies cuadrados, con 6 200 posiciones de palés en estanterías de gran altura que alcanzan los 30 m y un rendimiento de 300 palés por hora.
¿Quién es el responsable del registro conjunto de riesgos y cuándo se revisó por última vez?
Pide que te enseñen una versión censurada de un proyecto en marcha. El hecho de que haya registros separados implica que te enfrentas a los riesgos compartidos en primer lugar cuando se produce una escalada.
¿Qué hace tu equipo la semana después de la puesta en marcha?
La fase de puesta en marcha es donde las dos hojas de puntuación difieren más: una se evalúa en función del valor empresarial, mientras que la otra se basa en la formalización del contrato. Incluye en el contrato el periodo de puesta en marcha, la dotación de personal y los criterios de salida.
Hay dos limitaciones claras. Una infraestructura con un único proveedor limita tus opciones en el futuro, y si ya cuentas con un entorno mixto que funciona, una capa de control independiente sobre tu hardware actual resulta más económica que sustituirlo. Además, este trabajo de adaptación lleva entre dos y cuatro semanas antes del inicio del proyecto, precisamente el plazo que una empresa que tiene prisa por empezar se saltará.
Dibuja el mapa antes de que comience el proyecto
El proyecto no fracasa en la reunión de escalado. Fracasa en el momento de la firma, cuando se aprueban dos cuadros de mando razonables sin que nadie los compare uno al lado del otro. La solución no tiene nada de glamurosa: un documento de términos de referencia con una única definición de éxito, un cuadro de mando que puedan ver ambos jefes de proyecto, un registro de riesgos con responsables designados y un proceso de cambio con un plazo límite.
Haz una cosa esta semana. Coloca tus seis KPI y los seis de tu integrador en dos columnas, y marca todas las filas en las que lo que supone una ventaja para uno sea una desventaja para el otro. Esas son las filas que hay que negociar antes de la firma.
A continuación, fíjate en cómo se han llevado a cabo obras similares. Los casos prácticos deAddverb ofrecen información sobre el alcance, las fases y los resultados medidos, obra por obra.
Preguntas Frecuentes
¿Qué es una «brecha de KPI» en un proyecto de automatización de almacenes? Es la diferencia entre los criterios con los que se evalúa al responsable de proyecto del cliente y los criterios con los que se evalúa al responsable de proyecto del integrador en el mismo proyecto. Ambos cuadros de mando son razonables, y la diferencia entre ellos da lugar a desacuerdos sobre los plazos.
¿Cuál es la causa más habitual de los retrasos en los proyectos de automatización? Las causas organizativas superan a las técnicas. En la encuesta realizada por PwC en 2025 a 600 ejecutivos de operaciones y cadena de suministro, la complejidad de la integración fue la razón más citada por la que las inversiones en tecnología no dieron los resultados esperados, con un 30 %, por delante de la propia tecnología, con un 28 %.
¿Cuánto tiempo dura un gran proyecto de automatización de almacenes? Un sistema con una única función puede tardar entre ocho y doce meses desde el diseño hasta su puesta en marcha, como fue el caso de la instalación de clasificación de DHL cerca de Columbus, en Ohio. Las instalaciones multifásicas que combinan almacenamiento, preparación de pedidos y transporte duran más tiempo y se entregan por fases.
¿Deben especificarse las normas de calidad y seguridad en el contrato? Sí. Especificar una norma como la ANSI/RIA R15.08 para robots móviles industriales, con pruebas de aceptación y autoridad para dar el visto bueno, convierte una obligación indefinida en un alcance con un coste concreto.
¿Cambia algo en la práctica un cuadro de mando conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI)? Cambia el motivo de la discusión. Cuando ambos jefes de proyecto ven las mismas variaciones en el calendario, los costes y las cifras de seguridad, la discusión pasa de centrarse en quién tiene razón a centrarse en qué hacer al respecto.
